Leitfaden Customer-Experience-Management (CEM)

Nach den jüngsten Ergebnissen des American Express Global Customer Service Barometers erwarten Kunden von Unternehmen bessere Serviceleistungen. Und dieser Untersuchung zufolge sind die deutschen Verbraucher besonders anspruchsvoll in Sachen Kundenservice, denn für 93 Prozent der Befragten hat dieser Aspekt eine maßgebliche Bedeutung bei der Entscheidung für ein Produkt. Hinzu kommt: Zwei Drittel geben an, dass ihre diesbezüglichen Erwartungen in den vergangenen Monaten sogar noch gestiegen sind. Die Digitalisierung beschleunigt nicht nur die Informationsabläufe und Kommunikation in und seitens der Unternehmen, sondern schafft eine für den Konsumenten noch nie dagewesene Transparenz über Angebote und auch darüber, ob ein Unternehmen sein Markenversprechen hält oder nicht.

I nsofern sind die Unternehmen aus Gründen ihrer Wettbewerbsfähigkeit gezwungen, der Kundenzufriedenheit einen deutlich höheren Stellenwert als in der Vergangenheit einzuräumen, und zwar über Customer-Experience-Management (CEM). Aber CRM ist nicht CEM: Das Customer-Relationship-Management (CRM) gehört zu den klassischen Disziplinen in den Vertriebs- und Marketingorganisationen der Unternehmen. Die CRM-Strategien mit ihren Systemen, Methoden und Prozessen dienen einer Betrachtung von innen (Unternehmen) nach außen (Kunden). Sie dienen dazu, die gesamten Maßnahmen und Ressourcen zur kontinuierlichen Kundenansprache zu bündeln und zu systematisieren, um die Wirkung und ihre Wirtschaftlichkeit zu steigern. Customer-Experience- Management (CEM) hingegen beschäftigt sich mit der Sicht von außen (Kunden) nach innen (Unternehmen). Im Mittelpunkt steht dabei die Gesamtheit der Erfahrungen eines Kunden mit einem Unternehmen. Das Customer-Experience-Management fokussiert deshalb darauf, in systematischen Verfahren den Kunden exzellente Erfahrungen zu vermitteln – sie also emotional an das Unternehmen zu binden. Indem mit den Augen der Kunden Beratungs-, Bestell- und Kaufsituationen sowie weitere Ereignisse sukzessive analysiert und interpretiert werden, kann das nötige Verständnis aufgebaut werden, welche tatsächlichen Erwartungen bestehen und wie diese am besten erfüllt werden können. Als Kernziel steht dabei im Vordergrund, durch die Entwicklung eines intensiveren und gleichzeitig stabileren Kundenvertrauens die Profitabilität der jeweiligen Geschäftsbeziehung signifikant und nachhaltig zu steigern. Grundsätzlich deckt CEM alle Kommunikationskanäle ab, weil jede Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden den weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung prägt.
Damit stellt CEM eine konsequente Weiterentwicklung des Customer-Relationship-Managements dar. Das CEM ist nicht nur für bisher übliche CRM-Funktionen an der Kundenschnittstelle relevant, sondern hilft auch Marketing- und Vertriebsverantwortlichen, ihre Zielgruppen abzuholen und exzellente Erfahrungen mit Marke, Produkt und Angebot zu schaffen.

Studie: mehr Kundenvertrauen im Visier

Mit Maßnahmen zur Stärkung des Kundenvertrauens könnten die Unternehmen nach Einschätzung der Vertriebs- und Marketingmanager deutliche Umsatzsteigerungen erreichen. Häufig sind dafür in den Firmen jedoch noch nicht die notwendigen Voraussetzungen geschaffen. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Erhebung der Congenii Consulting Group unter mehr als 300 Kundenverantwortlichen in Mittelstands- und Großbetrieben.
Ihr zufolge weisen die Unternehmen in deutlicher Mehrheit dem stabilen Kundenvertrauen eine elementare Bedeutung für den Geschäftserfolg zu. Dies gilt für 71 Prozent der befragten Vertriebs- und Marketingmanager. Weitere 15 Prozent glauben derzeit, darauf noch verzichten zu können, schätzen aber, dass sich dies zukünftig ändern wird. Dagegen ist nur jeder Siebte der Auffassung, dass die Vertrauensverhältnisse der Kunden keinen wesentlichen Einfluss auf die Umsatzergebnisse haben.
Diesem recht klaren Meinungsbild steht jedoch gegenüber, dass erst vergleichsweise selten ein systematisches Customer-Experience-Management (CEM) zur Stärkung des Kundenvertrauens eingesetzt wird. Es besteht in etwa jedem fünften Fall bereichsübergreifend und damit sehr konsequent realisiert, außerdem haben 29 Prozent der Unternehmen CEM zumindest teilweise umgesetzt. In der Hälfte der Firmen ist davon aber noch nichts zu sehen, weil sie sich diesbezüglich entweder noch in den Planungen befi nden, sich dem Thema CEM später widmen wollen oder keinen Nutzen darin sehen.
Dabei versprechen sich die Verantwortlichen mehrheitlich durchaus eine Menge von Customer-Experience-Management als Umsatztreiber. Über die Hälfte der Befragten in der Congenii-Erhebung erwartet, dass mit diesem Lösungsansatz ein Umsatzplus bis zu zehn Prozent erreicht werden kann. Jeder dritte Sales- oder Marketingmanager ist sogar noch optimistischer und weist CEM das Potenzial von Zuwächsen in zweistelliger Größenordnung zu.
In der Kundenbindung verbirgt sich zwar grundsätzlich ein ganz erhebliches Erfolgspotenzial. Allerdings zeigt die Praxis, dass es alles andere als eine triviale Anforderung ist, die Erwartungen der Kunden zu verstehen und die gewünschte Wertschätzung für sie erlebbar zu machen. Doch genau dafür müsste das Customer- Experience-Management die erforderlichen Antworten fi nden und in den Unternehmensprozessen etablieren.
Aus Sicht der Praktiker verbirgt sich vor allem in der Nutzung der Moment of Truth-Methode ein wirkungsvoller Hebel zum Aufbau von Kundenvertrauen. Dieser CEM-Maßnahme, bei der die direkten Kontaktpunkte zu den Kunden optimiert werden, trauen zwei Drittel der Befragten eine große Wirkung zu.
Ähnlich viele messen der Verbesserung der Interaktionsqualität der Mitarbeiter einen hohen Nutzen bei. An dritter Stelle nennen die Vertriebs- und Marketingmanager die Notwendigkeit, das Erwartungsprofi l der Kunden präziser in Erfahrung zu bringen und daraus die notwendigen Handlungserfordernisse abzuleiten. Aber auch eine kundengerechtere Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen bringt in den Augen der Verantwortlichen für das Kundenmanagement einen wesentlichen Beitrag zum Aufbau eines stabilen und damit umsatzsteigernden Vertrauens. Damit das Customer- Experience-Management aber seine Wirkung entfalten kann, erwarten sie vor allem, dass es vollständig in die CRM-Infrastruktur integriert ist. Auch die strategische Verankerung dieses Themas im Unternehmen und den bereichsübergreifenden Einsatz von CEM erachten sie mehrheitlich als notwendig. Vor allem aber sollte eine Messbarkeit des Erfolgs gewährleistet sein und ein Transparent Feedback-Management bestehen.
Dass viele Unternehmen diese Anforderungen noch nicht ausreichend erfüllen, erklärt sich damit, dass sie in der Vergangenheit vor allem mit dem Aufbau von Lösungen für das Kundenmanagement beschäftigt waren. Die für CEM beispielsweise erforderlichen Analysetechnologien sind ein logischer Folgeschritt, der immer stärker in den Mittelpunkt der Planungen rückt.

Wirksames Cem mit der Congenii Consulting Group

Die Congenii Consulting Group versteht das Customer- Experience-Management als eine Disziplin, die neue Wachstumschancen in signifi kanter Größenordnung entwickeln kann. Investitionen in CEM bewirken demnach spürbare Erfolgschancen des Unternehmens im Markt. Congenii nutzt dafür nicht nur ein differenziertes Methodenkonzept, das auf praxisbewährten Vorgehensweisen beruht und kontinuierlichen Optimierungsprinzipien unterliegt. Sondern gleichzeitig beruhen ihre CEM-Projekte – bei Bedarf von der Strategie-Entwicklung bis zur technischen Umsetzung der Maßnahmen – auf tiefen Fach-, Branchen- und Technologiekompetenzen. Das CEM-Vorgehensmodell der Congenii geht von den Prozessen der Kunden aus und gliedert sich in drei Elemente:

1. Ziele und Strategien auf den Kunden ausrichten:
Hierbei steht die Frage im Mittelpunkt, mit welchen Kundensegmenten und welchen Maßnahmen die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Es gilt, Kundenentwicklungsstrategien zu entwickeln, darauf aufbauend differenzierte Angebots- und Vertriebsstrategien abzuleiten und kundenbezogene Ziele in der Organisation zu verankern.

2. Den Kundenblick einnehmen:
Die Sicht der Adressaten stellt den zentralen Moment bei CEM dar. Insofern stehen in dieser Phase die Fragen im Mittelpunkt, wie der Informations- und Entscheidungsprozess des Kunden funktioniert, welchen Bedarf der Kunde in der Beschaffung und bei der Anwendung eines Produktes hat und auf welchen Erfahrungen im Beziehungsprozess man als Unternehmen aufsetzt. Handelt es sich beispielsweise um jemanden mit Wunsch nach Stabilität und festen Beziehungen oder möchte der Kunde eine solche Bindung gar nicht eingehen? Die Aktivierung dieser Kunden wird unterschiedlich ausfallen. Schließlich gilt es noch, die Bedürfnisse und Erfahrungen der Kunden in ihren Mitteilungsprozessen einzubeziehen. Wie kommuniziert das Unternehmen mit eher schüchternen und zurückhaltenden Kunden bzw. mit gesprächigen, extrovertierten Kunden? Mit welchen Maßnahmen und über welche Kanäle gelingt es einem Unternehmen, seine Kundenpotenziale auszuschöpfen? Unternehmen mit erfolgreichem CEM fordern ihre Kunden zur Interaktion auf und nutzen so die Chance, Kundenwissen aufzubauen und Schlüsselerkenntnisse über die Wirkung einzelner Maßnahmen in Bezug auf die Kunden zu gewinnen.

3. Im Dienst des Kunden handeln:
Sind die Prozesse der Kunden einmal erkannt, passen CEM-orientierte Unternehmen ihre Abläufe entsprechend an. Sie ermöglichen es Kunden beispielsweise
• Artikel am PoS abzuholen, die sie im Internet bestellt haben
• im Servicefall auf ihrem bevorzugten Kanal zu kommunizieren. Das können Twitter und E-Mail, schriftlicher Brief, Hotline, Foren etc. sein
• zu delegieren, wenn es gewünscht ist, indem Beratungspersonal zur Verfügung gestellt wird
• per PayPal am PoS zu bezahlen
• sich nicht auf ein Unternehmen festlegen zu müssen. Kunden, die keine feste Bindung wünschen, werden von CEM-orientierten Unternehmen eben nicht immer wieder zur Teilnahme am Clubprogramm aufgefordert, sondern ihr Potenzial wird ausgeschöpft, indem losgelöst von Bindungsprogrammen immer wieder neue Impulse gegeben werden
• sich in seinem Umfeld darzustellen, indem Unternehmen Inhalte bereitstellen, mit denen sie ihre individuellen Ziele bzw. ihre Präsentation in sozialen Netzwerken erreichen können
• Angebote zu beziehen, die ihrem Anwendungsverhalten entsprechen
• die eigene Zeit zu sparen, etc.

Dieser Lösungsansatz beinhaltet im Regelfall eine integrierte Betrachtung über Abteilungsgrenzen und Kommunikations- und Vertriebskanäle hinweg, zudem fließen langjährige Erfahrungen im Bereich Customer Insights und zielgruppendifferenzierter Steuerung ein. Somit gewährleistet dieser fachliche Hintergrund ein Optimum an Erfolgsergebnissen in den CEM-Projekten. Letztendlich werden sich diejenigen Unternehmen im Wettbewerb behaupten, denen es gelingt, den Alltag ihrer Kunden zu erleichtern und zu bereichern.